Thursday, April 26, 2018

Drone akan Merevolusi Pertanian



Pesawat Terbang Tanpa Awak (UAV), lebih dikenal dengan drone – digunakan secara komersial sejak awal 1980an. Saat ini, penggunaan drone secara praktis berkembang lebih cepat dibandingkan dengan sebelumnya dalam berbagai industri. Menyikapi perkembangan teknologi yang cepat, perusahaan membuat bisnis baru dan mengoperasikan model untuk UAV.

Nilai total dari solusi yang didukung oleh drone dalam industri signifikan – lebih dari 127 milyar dollar, berdasarkan analisis PwC saat ini. Di antara yang paling menjanjikan adalah pertanian. Dengan populasi dunia yang diproyeksikan mencapai 9 milyar orang pada 2050, para ahli memprediksi konsumsi pertanian meningkat hingga sekitar 70 persen pada periode waktu yang sama. Sebagai tambahan, cuaca ekstrem sedang naik, menciptakan hambatan tambahan untuk produktivitas.
Para produsen sektor pertanian harus mengadopsi strategi-strategi revolusioner untuk memproduksi makanan, meningkatan produktivitas, dan membuat keberlanjutan suatu prioritas. Drone adalah bagian dari solusi, bersama dengan kolaborasi yang dekat antara pemerintah, pemimpin teknologi, dan industri.

Enam Opsi Drone untuk Pertanian

Teknologi drone akan memberikan industri pertanian suatu perubahan radikal dengan teknologi tinggi, melalui perencanaan dan strategi yang didasarkan pada pengumpulan dan pemrosesan data secara real-time. PwC mengestimasi market untuk solusi berdasarkan drone mencapai 32.4 milyar dollar. Berikut adalah enam cara drone (aerial dan ground-based) digunakan dalam tanaman :

1.       Analisis tanah dan sawah. Drone dapat menjadi instrumen permulaan siklus tanaman. Drone dapat hasilkan peta presisi 3-D untuk analisis tanah awal, berguna dalam merencanakan pola penanaman bibit. Setelah menanam, analisis tanah dari drone menyediakan data untuk irigasi dan manajemen tingkat nitrogen.

2.       Penanaman. Startup telah membuat sistem penanaman dengan drone yang mencapai tingkat serapan 75 persen dan menurunkan biaya tanam hingga 85 persen. Melalui sistem ini, bibit dan nutrisi tanaman dapat dengan mudah diberikan ke dalam tanah, menyediakan tanaman semua nutrisi yang diperlukan untuk bertahan hidup.

3.       Penyemprotan tanaman. Peralatan yang mengukur jarak – dengan metode gema ultrasonic dan laser seperti yang digunakan dalam deteksi cahaya dan pengukuran jarak, atau LiDAR – memungkinkan suatu drone menyesuaikan ketinggian sebagai perbedaan topografi dan geografi, dan kemudian mencegah tabrakan. Konsekuensinya, drone dapat men-scan tanah dan menyemprotkan cairan yang tepat, mengatur jarak dari tanah dan menyemprotkan secara real time. Hasilnya, efisiensi ditingkatkan dengan suatu reduksi dari sejumlah penetrasi kimia ke dalam air tanah. Sebagai fakta, para ahli mengestimasi bahwa penyemprotan udara lima kali lebih cepat dilakukan dengan drone dari pada mesin tradisional.

4.       Monitoring tanaman. Lahan yang luas dan efisiensi yang rendah dalam monitoring tanaman mencipatakan masalah terbesar dalam pertanian. Tantangan monitoring diperparah oleh meningkatnya kondisi cuaca yang tidak dapat diprediksi, mendorong risiko dan biaya pengawasan lahan. Sebelumnya, citra satelit menawarkan bentuk paling canggih untuk monitoring. Namun terdapat kekurangan-kekurangan. Citra harus diorder terlebih dahulu dan dapat diambil hanya sekali dalam sehari, dan tidak presisi. Lebih jauh lagi, jasa ini sangat mahal dan kualitas gambar secara khusus didapatkan pada hari-hari tertentu saja. Sekarang, animasi time-series dapat menunjukkan pengembangan yang presisi dari suatu tanaman dan ketidakefisienan produksi, menjadikan manajemen tanaman yang lebih baik.

5.       Irigasi. drone dengan sensor hyperspectral, multispectral, atau termal dapat mengidentifikasi bagian-bagian dari suatu lahan basah atau membutuhkan perbaikan. Sebagai tambahan, ketika tanaman tumbuh, drone mengikuti kalkulasi dari indeks vegetasi, yang menggambarkan densitas relatif dan kesehatan tanaman, dan menggambarkan tanda panas, jumlah energi atau panas tanaman mengeluarkan emisi.

6.       Penilaian kesehatan tanaman. Penting untuk menilai kesehatan tanaman dan menempatkan bakteri atau infeksi jamur pada tanaman. Dengan men-scan tanaman menggunakan baik cahaya biasa maupun inframerah, drone dapat mengidentifikasi bagian tanaman mana yang menunjukkan jumlah yang berbeda dari cahaya hijau dan cahaya NIR. Informasi ini dapat memproduksi gambar multispectral yang melacak perubahan dalam tanaman dan mengidikasikan kesehatannya. Respon yang cepat dapat menghemat seluruh kebun. Lebih lanjut, segera setelah penyakit ditemukan, para petani dapat menjalankan dan memonitor pengobatan lebih presisi. Dua kemungkinan ini meningkatkan kemampuan tanaman untuk mencegah penyakit. Dan di kasus kegagalan tanaman ini, petani akan mampu mendokumentasikan kerugian lebih efisien untuk klaim asuransi.
                              
Kedepan, UAV mungkin akan mencakup iring-iringan, atau gerombolan dari drone otonom yang dapat menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara kolektif, maupun aktor-aktor drone aerial-ground yang dapat mengumpulkan data dan melakukan berbagai variasi dari pekerjaan.


Sitasi : Mazur, Michal. (2016). Six Ways Drones Are Revolutionizing Agriculture, PWC July 20, 2016 https://www.technologyreview.com/s/601935/six-ways-drones-are-revolutionizing-agriculture/

Wednesday, April 25, 2018

Lima Tahapan Pertumbuhan Bisnis Skala Kecil (Small Business)

Bisnis skala kecil dicirikan dengan mandiri bertindak, struktur organisasi yang berlainan, dan corak manajemen yang beragam. Di tahap awal, perencanaan cash-flow terpenting, namun selanjutnya, perencanaan strategis dan pembiayaan (budgeting) untuk mencapai koordinasi dan melakukan kontrol jauh lebih penting.

Mengembangkan Framework

Framework berikut tidak tepat untuk bisnis skala kecil setidaknya karena tiga hal. Pertama, framework ini mengasumsikan bahwa suatu perusahaan harus tumbuh dan melewati semua tahapan pengembangan atau dalam prosesnya kemudian mati. Kedua, model-model tersebut gagal memotret tahapan permulaan yang penting dalam awal mula dan pertumbuhan perusahaan. Ketiga, kerangka ini mencirikan ukuran perusahaan secara luas terkait penjualan tahunan (meskipun beberapa menyebut jumlah karyawan) dan mengabaikan faktor lainnya seperti nilai tambah, jumlah lokasi, kompleksitas jalur produk, dan rata-rata perubahan dalam produk atau teknologi produksi.

Kerangka yang mencakup dari usaha ini menggambarkan lima tahapan pengembangan yang ditunjukkan dalam Exhibit 2. Setiap tahapan dicirikan dengan suatu indeks ukuran, diversitas, dan kompleksitas dan digambarkan dengan lima faktor manajemen : gaya manajerial, struktur organisasi, luasnya sistem formal, tujuan strategis utama, dan keterlibatan pemilik dalam bisnis.



Stage I Eksistensi

Dalam tahapan ini, masalah utama dari bisnis adalah mendapatkan kostumer dan mengantarkan produk atau jasa yang dikontrak. Organisasi ini masih sederhana – pemilik melakukan apapun dan secara langsung mensupervisi bawahan, yang sebaiknya berada dalam kompetensi rata-rata. Perencanaan sistem dan formal minimal tidak ada. Strategi perusahaan secara sederhana agar masih hidup. Pemilik adalah bisnis itu sendiri, memerankan semua tugas penting, dan merupakan penyuplai utama dari energi, arah, dan dengan saudara dan teman, modal.

Stage II Bertahan (Survival)

Dalam tahapan ini, bisnis  menujukkan bahwa ia merupakan entitas bisnis yang dapat bekerja. Ia memiliki cukup kostumer dan memenuhi mereka secara cukup dengan produknya atau jasa untuk menjaga mereka. Masalah kunci kemudian berpindah dari hanya eksistensi ke hubungan antara revenue dan pengeluaran. Selain itu, organisasinya masih sederhana. Perusahaan dapat memiliki sejumlah employee yang disupervisi oleh seorang manajer penjualan atau seorang mandor umum. Tak satupun mereka membuat keputusan besar secara independen, namun malah melakukan order jelas lainnya dari ownernya.

Pengembangan sistem minimal. Perencanaan formal yang terbaik adalah prediksi keuangan. Tujuan besarnya masih bertahan dan pemiliknya masih anonim dengan bisnisnya. Dalam tahapan survival ini, usaha akan tumbuh dalam ukuran dan profitabilitas dan menuju ke stage III. Atau ia mungkin, seperti banyak perusahaan lakukan, masih pada tahapan survival untuk beberapa waktu, mendapatkan return kecil pada waktu dan modal yang diinvestasikan, dan akhirnya gulung tikar ketika pemilik menyerah atau mengundurkan diri.

Stage III : Sukses

Keputusan menghadapi para pemilik di tahapan ini apakah akan mengekploitasi pencapaian perusahaan dan meluaskan atau menjadi perusahaan stabil dan profit, menyediakan suatu basis untuk aktivitas alternatif pemilik. Kemudian, isu kunci apakah akan menggunakan perusahaan sebagai platform pertumbuhan – sebuah perusahaan substage III-G  - atau karena arti dukungan untuk para pemilik karena mereka secara lengkap atau parsial tidak terikat dari perusahaan – membuatnya sebuah perusahaan substage III-D. Di balik ketidakterikatan mungkin menjadi harapan bagi usaha-usaha baru startup, menjalankan kantor politik, atau mudahnya mengikuti hobi dan kepentingan di luar lainnya sementara mempertahankan bisnis lebih atau kurang dalam status quo.

Substage III-D

Dalam substage Success-Disengagement, perusahaan memperoleh kesehatan ekonomi yang benar, memiliki ukuran yang cukup dan penetrasi produk-market untuk memastikan kesuksesan ekonomi dan mendapatkan rata-rata atau di atas-rata-rata profit. Perusahaan dapat tetap di tahapan ini secara tanpa batas, perubahan lingkungan yang disediakan tidak merusak market niche-nya atau manajemen yang tidak efektif menurunkan kemampuan kompetitifnya.

Secara organisasi, perusahaan tumbuh cukup besar, dalam banyak kasus memerlukan manajer fungsional untuk mengambil alih tugas tertentu yang dilakukan oleh owner-nya. Manajer seharusnya kompeten namun kebutuhan tidak menjadi kecakapan tertinggi karena potensi besarnya dibatasi oleh tujuan perusahaan. Uang berlimpah dan perhatian utamanya adalah untuk mencegah hilangnya uang dalam periode-periode produktif menjadi kerugian.

Sebagai tambahan, anggota staff profesional pertama datang dari luar, biasanya seorang pengontrol di kantor dan mungkin seorang penjadwal produksi dalam pabrik. Keuangan dasar, pemasaran, dan sistem produksi dalam tempat. Perencanaan dalam bentuk dana operasional mendukung delegasi fungsional. Owner dan tingkat yang lebih rendah, manajer perusahaan sebaiknya memonitor suatu strategi untuk pada dasarnya mempertahankan status quo.

Substage III-G

Dalam substage Success-Growth, owner mengkonsolidasikan sumber daya perusahaan dan pemimpinnya untuk tumbuh. Pemilik mengambil pusing dari kekuatan perusahaan dan risiko semuanya dalam pertumbuhan keuangan.

Di antara tugas-tugas penting adalah untuk memastikan bisnis dasarnya tetap menguntungkan sehingga tidak akan melanggar batasan sumber dayanya dari uang dan untuk kembangkan manajer untuk mempertemukan kebutuhan pertumbuhan bisnis. Tugas kedua ini memerlukan manajer yang meng-hire dengan pandangan masa depan perusahaan dari kondisinya sekarang.

Sistem sebaiknya juga dipasang dengan penhatian akan kebutuhan mendatang. Perencanaan operasional, sebagaimana di substage III-D, dalam bentuk anggaran, namun perencanaan strategis luas dan sangat mencakup ownernya. Ownernya kemudian jauh lebih aktif dalam semua fase dari  urusan perusahaan dari pada dalam aspek yang tidak terikat dalam fase ini.

Jika ia sukses, perusahaan yang berada di III-G akan beralih ke Stage IV. Tentunya, III-G seringkali percobaan pertama pada pertumbuhan sebelum komitmen pada suatu strategi pertumbuhan. Jika perusahaan III-G tidak sukses, menyebabkan dapat dideteksi dalam waktu untuk perusahaan untuk berpindah ke III-D. Jika tidak, penghematan pada tahapan survival akan mungkin bangkrut atau penjualan yang sulit.

Stage IV : Take-off

Dalam tahapan ini, masalah utama yaitu bagaimana untuk tumbuh dengan cepat dan bagaimana membiayai pertumbuhan itu. Pertanyaan paling penting, kemudian, yaitu wilayah berikut :
Pertama, Delegasi. Apakah owner mendelegasikan tanggung jawabnya pada orang lain untuk memperbaiki efektivitas manajerial dari suatu pertumbuhan yang cepat dan kompleksitas usaha yang semakin meningkat ? Lebih jauh lagi, apakah tindakan menjadi delegasi yang benar dengan kontrol pada performa dan kemauan untuk melihat kesalahan yang dibuat, atau akan ia akan turun tahta, karena seringkali menjadi kasus ?

Kedua, keuangan. Apakah cukup untuk memenuhi pertumbuhan demand yang tinggi membawa (seringkali memerlukan kemauan bagian owner untuk mentolerasi rasio debt-equity yang tinggi) dan suatu cash flow yaitu tidak terkikis oleh kontrol biaya yang tidak memadai atau investasi yang sakit yang dibawa oleh owner yang tidak sabar ?

Organisasi terdesentrasi dan sedikitnya dalam bagian, terdivisi – biasanya baik dalam penjualan atau produksi. Para manajer kunci harus sangat kompeten untuk menangani suatu lingkungan bisnis yang tumbuh dan kompleks. Sistem, disaring oleh pertumbuhan, menjadi lebih halus dan luas. Baik perencanaan operasional maupun strategis diselesaikan dan mencakup manajer yang spesifik. Para owner dan bisnis menjadi secara beralasan berpisah, namun perusahaan masih didominasi oleh baik kehadiran owner-nya dan pengatur persediaan.

Ini adalah periode penting dalam kehidupan perusahaan. Jika owner naik ke tantangan dari sebuah perusahaan yang tumbuh, baik finansial maupun manajerial, ia dapat menjadi suatu bisnis yang besar. Jika tidak, ia dapat biasanya dijual – pada suatu profit – menyediakan owner mengenali batasannya segera. Terlalu sering, siapa yang membawa bisnis ke tahapan sukses tidak sukses di stage IV, meskipun karena mereka mencoba untuk tumbuh terlalu cepat dan kehabisan uang tunai (owner menjatuhkan korban untuk sindrom kemahakuasaan), atau tidak mampu untuk mendelegasikan secara cukup efektif untuk membuat kerja perusahaan (sindrom kemahatauan)

Yaitu tentunya, mungkin untuk perusahaan untuk melintasi tahapan pertumbuhan cepat ini tanpa manajemen awal. Seringkali entrepreneur yang mendirikan perusahaan dan membawanya pada Success Stage digantikan secara sukarela dan tidak sukarela dengan investor atau kreditor perusahaan.

Jika perusahaan gagal membuat waktu besar, ia mungkin mampu menghemat dan berlanjut sebagai perusahaan yang sukses dan penting pada suatu kondisi ekuilibrium (endpoint 7 di Exhibit 4). Atau ia kembali ke Stage III (endpoint 6) atau, jika masalah terlalu luas, ia dapat menjatuhkan semua cara kembali ke tahap survival (endpoint 5) atau bahkan gagal.

Stage V : Kematangan sumber daya (Resource Maturity)

Perhatian terbesar dari suatu perusahaan memasuki tahapan ini, pertama, untuk menkonsolidasi dan mengontrol pendapatan finansial yang dibawa oleh pertumbuhan cepat dan, kedua, menahan keuntungan dari ukuran kecil, mencakup fleksibilitas dari tanggapan dan semangat entrepreneurial. Perusahaan harus meluaskan kekuatan manajemen cukup jauh untuk mengeliminasi ketidakefisienan yang tumbuh dapat memproduksi dan membuat profesional perusahaan dengan penggunaan seperti halnya alat sebagai budget, perencanan stategis, manajemen dengan tujuan, dan  sistem biaya standar – dan melakukan ini tanpa mencekik kualitas entrepreneurial.

Sebuah perusahaan dalam stage V memiliki sumber daya staf dan finansial untuk terikat dalam perencanaan operasional dan strategis yang detail. Manajemen terdesentralisasi, memiliki staf yang memadai, dan berpengalaman. Dan sistem luas dan dikembangkan dengan baik. Owner dan bisnis agak terpisah, baik finansial maupun operasional.

Perusahaan sekarang muncul. Ia memiliki keuntungan ukuran, sumber daya finansial, dan talenta manajemen. Jika ia dapat mempertahankan semangat entrepreneurial-nya, ia akan menjadi suatu kekuatan yang tangguh dalam market. Jika tidak, ia dapat memasuki tahapan keenam : osifikasi. Osifikasi dicirikan dengan kurangnya pembuatan keputusan inovatif dan menghindari risiko. Ia terlihat paling umum dalam perusahaan besar yang memiliki market share yang terukur, kemampuan membeli, dan sumber daya finansial menjaga mereka bersemangat sampai terdapat perubahan besar dalam lingkungan. Sayangnya, untuk bisnis ini, ia biasanya para kompetitor yang tumbuh secara cepat yang memperhatikan perubahan lingkungan pertama kalinya.

Faktor Manajemen Kunci

Empat faktor yang terkait manajemen kunci perusahaan sebagai berikut. Pertama, sumber daya keuangan, mencakup uang dan kekuatan peminjaman. Kedua, sumber daya personel, terkait jumlah, kedalaman, dan kualitas orang-orang, terutamanya pada tingkat manajemen dan staf. Ketiga, sumber daya sistem, terkait tingkat kecanggihan baik informasi maupun perencanaan dan sistem kontrol. Keempat, sumber daya bisnis, mencakup relasi kostumer, market share, relasi supplier, proses manufacturing dan distribusi, teknologi, dan reputasi, semua yang memberikan perusahaan suatu posisi dalam industri dan marketnya.

Empat faktor yang terkait  owner sebagai berikut. Pertama, tujuan owner untuk dirinya sendiri dan untuk bisnis. Kedua, kemampuan operasional owner dalam menjalani pekerjaan penting seperti halnya marketing, penemuan, produksi, dan mengatur distribusi. Ketiga, kemampuan manajerial owner dan kemauan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan untuk mengatur aktivitas dari orang lain. Keempat, kemampuan strategis owner untuk mencari di balik adanya dan mencocokkan kekuatan dan kelemahan  perusahaan dengan tujuannya. 

Kita mungkin menggambarkan faktor-faktor sebagai bergantian di antara tiga tingkat kepentingannya : pertama, variabel kunci yang secara mutlak esensial untuk kesuksesan dan harus menerima prioritas yang tinggi, kedua, faktor-faktor yang secara jelas perlu untuk kesuksesan usaha dan harus menerima beberapa perhatian ; dan ketiga, faktor-faktor dari perhatian cepat yang sedikit pada manajemen puncak.
 

Pemintaan yang Bervariasi

Bisnis skala kecil dibangun oleh talenta ownernya : kemampuan untuk menjual, memproduksi, menemukan, atau apapun. Faktor ini menjadi faktor paling penting. Kemampuan owner untuk mendelegasikan, bagaimanapun, di bawah skala, karena terdapat sedikit pegawai yang menjadi delegasi.

Karena perusahaan tumbuh, orang-orang lain memasuki penjualan, produksi, atau engineering dan mereka pertama kalinya mendukung, dan kemudian meskipun menggantikan, kemampuan owner – kemudian menurunkan pentingnya faktor ini. Pada waktu yang sama, owner harus menyisihkan sedikit waktu menjalani dan waktu lebih di manajemen. Dia harus meningkatkan jumlah pekerjaan yang diselesaikan melalui orang lain, yang berarti mendelegasikan. Kemampuan dari banyak founder untuk melakukan dan mulai mengatur dan mendelegasikan menjelaskan pemberian warisan dari banyak bisnis dalam substage III-G dan Stage IV.

Owner merenungkan suatu strategi pertumbuhan harus memahami perubahan dalam aktivitas personal seperti suatu keputusan yang mengharuskan dan menguji kebutuhan manajerial yang digambarkan dalam Exhibit 5. Sama halnya, seorang entrepreneur merenungkan untuk memulai suatu bisnis seharusnya mengenali kebutuhan untuk menjalankan semua penjualan, manufacturing, atau engineering dari awal, bersama dengan mengatur uang dan merencanakan kursus bisnis – persyaratan yang mengambil banyak energi dan komitmen.

Akhirnya, sumber bisnis adalah barang yang sukses dibuat, mereka mencakup membangun market share, hubungan kostumer, sumber vendor yang solid, dan basis teknologi, dan sangat penting dalam tahapan awal. Dalam tahapan selanjutnya, kehilangan kostumer utama, supplier, atau sumber teknis lebih mudah dikompensasi. Kemudian, kepentingan relatif dari faktor ini ditunjukkan menurun.

Mencegah Masalah ke Depan

Entrepreneur potensial dapat melihat bahwa suatu bisnis membutuhkan kemampuan untuk mengerjakan sesuatu sangat baik (atau suatu ide marketable yang baik), energi yang tinggi, dan suatu prediksi cash flow yang baik (atau sejumlah besar dari uang di tangan). Terdapat kurang penting dalam tahapan V, ketika keterampilan manajemen orang-orang yang dikembangkan dengan baik, sistem informasi yang baik, dan kontrol anggaran menggambil prioritas. Mungkin ini adalah mengapa orang yang berpengalaman dari perusahaan besar gagal menjadi baik sebagai entrepreneur atau manajer dalam perusahaan kecil. Mereka terbiasa mendelegasikan dan tidak cukup baik pada tindakan.

Sitasi : Churchill, Neil C and Lewis, Virginia L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (open-access)