Saturday, August 18, 2018

FISH : Perkuat Keilmuan Baru Buka Prodi

Gedung Studi Pembangunan ITB

Secara pribadi saya sangat mengapresiasi hadirnya ilmu sosial di ITB. Pada 1993 silam berdiri Magister Studi Pembangunan ITB yang salah satu tujuannya adalah mengkaji pembangunan tidak semata ekonomik namun penegasan posisi iptek dalam pembangunan. Hadirnya jurusan ini membuat nuansa ITB tidak melulu membahas aspek teknik, namun ITB dapat menelaah aspek politik yang tengah berkembang. Pendiri jurusan ini yang saya tahu adalah para "pewarna" ITB yakni dosen-dosen yang sering mengkampanyekan urgensi iptek dalam berbagai forum. Satu orang yang saya tahu adalah Prof. Saswinadi Sasmojo (Pak Sas).

Era reformasi membuka peluang bagi ITB untuk lebih berani membuka pakem keilmuan baru di bidang sosial dengan hadirnya Sekolah Bisnis dan Manajemen (SBM). Fakultas ini didirikan pada 2003 dengan salah satu tokohnya adalah senior jurusan Teknik Industri, Prof. Kuntoro Mangkusubroto (Pak Kuntoro). Lahirnya fakultas ini sejalan dengan visi Rektor ITB saat itu, Dr. Kusmayanto Kadiman (Pak KK) yang mengadopsi prinsip entrepreneurship dalam memimpin ITB. Fakultas ini kemudian berkembang cukup pesat dan menjadi favorit baru baru lulusan SMA jurusan IPS di seluruh Indonesia.

Belajar dari Dua Pengalaman

Sebelum jurusan Studi Pembangunan lahir, terlebih dahulu ITB memiliki Pusat Penelitian Teknologi (PPT) pada 1973 yang salah satu fokusnya adalah memkampanyekan teknologi tepat guna pada masyarakat (lebih lanjut bisa baca tulisan lama saya). Artinya telah ada semangat dari segenap civitas akademika ITB lintas jurusan untuk menggapai kebermanfaatan dengan masyarakat melalui teknologi. Lahirnya jurusan ini sebagai langkah pemformalan ide yang sudah ada akan dapat terus dikembangkan.

Lahirnya SBM saya kira tak berbeda jauh dengan jurusan tersebut. Namun bedanya para tokoh SBM di awal-awal didominasi oleh para senior dari Teknik Industri sehingga nuansanya tidak cukup merepresentasikan ITB secara keseluruhan. Biarpun demikian, cikal bakalnya landasan fakultas ini diantaranya adalah visi Rektor ITB saat itu. Biarpun terdapat perbedaan signifikan dalam segi aktor : jurusan studi pembangunan cenderung grass-root dan SBM top-down namun kedua jurusan/fakultas ini lahir dari urgensi yang menjadi kebutuhan ITB saat itu.

FISH : Langkah Awal Seperti Apa ?

Fakultas Ilmu Sosial dan Humaniora (FISH) beberapa tahun terakhir menjadi pembahasan yang cukup intens di kalangan ITB bahkan masyarakat umum. Saya pernah mendapatkan cerita terkait pembahasan fakultas ini di Senat yang cukup alot. Biarpun sudah beberapa tahun dibahas, namun fakultas ini masih belum juga didirikan. Saya belum tahu persis apa yang menjadi alasan belum disepakatinya pendirian fakultas ini.

Berkaca dari jurusan Studi Pembangunan dan SBM, ada dua hal yang perlu dilakukan : 1) akar  keilmuan harus kuat, dan 2) dukungan top executive ITB dengan jejaring yang lengkap. Untuk kasus FISH saya kira langkah kedua memiliki korelasi kuat dengan langkah pertama. SBM bisa melakukan langkah kedua karena potensi uang jurusan ini besar dan sesuai dengan market Indonesia. Banyak orang yang tertarik dengan manajemen yang menjadi core keilmuan jurusan ini. Sedangkan FISH, potensi uangnya saya kira tidak sebanding dengan SBM. Satu-satunya yang dapat dijual adalah keilmuannya itu sendiri di mana dapat menjadi alternatif bagi pembelajar ilmu sosial seperti ekonomi, sosiologi, antropologi, dan sebagainya.

Maka, menurut hemat saya pembahasan FISH di-suspend dulu, cukup dibahas saja jurusan baru seperti Ekonomi Pembangunan untuk S1 dan jika memungkinkan S3 untuk Studi Pembangunan. Kedua jurusan ini sudah ada akarnya yaitu Studi Pembangunan yang telah berdiri lebih dari 20 tahun. Jauh lebih penting lagi, perlunya dibuat knowledge milieu di bidang keilmuan sosial seperti kuliah umum, diskusi intens, jurnal ilmiah terakreditasi, dan sebagainya yang menjangkau seluruh civitas akademika ITB sehingga nantinya akan didapatkan cirikhas keilmuan sosial yang akan dikembangkan ITB. Jika yang dipikirkan sekedar berdirinya fakultas, saya tidak yakin keilmuan sosial akan terwarnai dengan hadirnya fakultas baru ini.

Tuesday, July 31, 2018

Ke Balikpapan Pertama Kali

Maskapai Lion membawa saya dari Bandara Husein Sastranegara Bandung menuju Bandara Balikpapan, Sultan Aji Muhammad Sulaiman (10/7). Kala itu take-off dari Bandung jam 9.30 WIB dan sampai di Balikpapan sekitar jam 12.30 WITA. Saya yang berangkat bersama atasan setibanya di Bandara langsung menuju ke hotel tempat dilangsungkannya acara. Nama hotel di mana saya tinggal adalah Swiss-Belhotel di pusat kota Balikpapan. Setelah makan siang dan registrasi, saya sempatkan untuk mandi dan sholat lalu baru masuk ke ruangan acara di sebuah ballroom untuk mengikuti pembukaan.

Ini adalah acara workshop dari Kemenristekdikti untuk reformasi birokrasi. Hari pertama kami hanya mendengarkan paparan dari pihak Kemenristekdikti. Besoknya dari Kemenpan-RB dengan disertai dengan pengenalan aplikasi yang harus kami isi sekembaliknya di Bandung. Sebagaimana jadwal, acara berlangsung selama tiga hari sampai kamis (12/7), namun dipadatkan sampai Rabu sore (11/7). Saya pun memanfaatkan waktu kosong ini untuk eksplorasi kota Balikpapan.

Pantai Melawai

Dengan Go-Jek saya manfaatkan rabu sore dengan menelusuri Pantai Melawai. Lokasinya sekitar tiga kilometer dari hotel. Di sekitaran pantai didapati banyak pedagang, saat malam lebih ramai lagi. Saya coba singgah di satu pedagang dan memesan kelapa muda seharga 15 ribu. Sore yang panas membuat rasa degan (sebutan kelapa muda di kampung saya) menjadi nikmat. Ditambah lagi pemandangan pantai tepat di depan muka saya. Saya mencoba buka laptop sebentar untuk update materi buku dosen dan berjalan menuju barisan pedagang lain. Niatnya supaya bisa mengambil spot baik untuk dipotret. Selain warga sekitar, tidak ada pengunjung yang duduk-duduk atau bermain pasir di tepian pantai, namun yang ada di dekat jalan raya, tepatnya trotoar jalan.

Sunset di pantai Melawai
Saya kembali pesan secangkir kopi di warung lain dan turun ke tepian pantai. Saya duduk di karang dan mulai mengambil gambar sunset. Juga berbagai kapal pengangkut minyak di sekitaran pantai tak luput dari bidikan kamera saya. Namun tetap, sunset sore itu sebagai targetan utama. Setelah mendapat puluhan gambar, saya menepi dan menuju masjid untuk tunaikan sholat maghrib. Lokasi masjid tepat di tepi pantai dan jalan raya, sangat dekat dengan tempat saya membeli segelas kopi.

Secara tak terduga, Pak Jaka, teman satu kamar sholat di masjid ini juga. Maka, setelah sholat kami makan malam bersama-sama di satu warung lesehan sekitar 600 meter dari masjid. Suasana ombak pantai menambah nikmatnya makan malam kali ini. Saya pesan ikan bakar (Kerapu jika tidak salah) dan teh hangat. Ditambah lagi Pak Jaka yang traktir, alhamdulillah.

Pasar Kebun Sayur

Seperti hari pertama dan kedua, hari terakhir kembali saya ditemani mas Taufik, teman satu asrama dulu. Kali ini ke Pasar Sayur. Lokasinya ternyata cukup jauh. Dengan motor, kami harus melewati pantai Melawai, naik bukit di tanah milik Pertamina. Di sini saya melihat banyak kilang milik perusahaan minyak nasional ini. Tak sama setelah itu kami sampai di Pasar Sayur. Ini adalah tempat pelancong untuk beli oleh-oleh. Saya sendiri beli pesanan atasan yang pulang duluan kemarin yaitu gelang batu. Harga satuannya 25 ribu namun karena beli 10 didiskon menjadi 200 ribu. Pasar Kebun Sayur adalah tempat beli cinderamata. Tak hanya gelang batu, ada juga akik, kalung, kaos, dan sebagainya. Pokoknya khas Balikpapan.
Pasar Kebun Sayur
Saya menyempatkan untuk sholat Duhur-Ashar (jamak) di masjid kompleks pasar. Selanjutnya mas Taufik ngajak untuk menikmati Soto Banjar. Lokasinya tak jauh dari Mal terbesar Balikpapan, di mana saya ngopi semalam. Satu porsi soto ditambah sate ayam nikmat sekali. Saya sulit deskripsikan bedanya soto ini dengan soto jenis lain seperti Soto Lamongan dan Soto Betawi, intinya beda saja. Mungkin karena lapar, makan siang ini sungguh terasa nikmat.

Tuesday, July 24, 2018

Dosen-Dosen Radikal ITB

Aula Barat ITB, simbol keradikalan "civitas akademika" ITB

Sekitar bulan puasa lalu, media massa banyak  mengangkat laporan Badan Nasional Penanggulangan Terorisme (BNPT) terkait perguruan tinggi besar tanah air yang terpapar radikalisme. Institut Teknologi Bandung (ITB) adalah salah satunya. Memang sih kampus ini radikal, saya akan ceritakan dalam tulisan ini. 

Pengalaman saya selama kuliah di ITB dari 2009-2017 (lama betul) saya merasakan aura keradikalan kampus ini. Sumber keradikalan itu salah satunya adalah dosen. Iya, kampus ini dihuni banyak dosen yang radikal. Banyak di antara mereka tidak hanya mengajar dan meneliti lalu pulang, tapi di benak mereka fikiran-fikiran besar yang membuat saya sebagai mahasiswa kala itu langsung menjadikan mereka sebagai idola.

Latar belakang saya dulu adalah wartawan kampus. Jadi saya tidak hanya kenal satu jenis dosen dari jurusan saya dulu di Matematika, namun banyak jurusan. Hampir semua jurusan pernah saya singgahi untuk sekedar menemui dosen dan saya wawancarai. Selain jurnalis yang kerjaannya turun ke lapangan, saya juga megang unit yang nyawanya saat itu adalah website dan media sosial. Akibatnya saya seringkali “ngepoi” dosen-dosen terlebih yang “radikal”. 

Nama-Nama

Siapa saja dosen radikal versi saya ? Pertama, Budi Rahardjo. Saya kenal nama Pak Budi kalo nggak salah sejak tingkat satu kuliah di ITB. Dia dikenal pakar IT. Semakin tua saya di kampus, semakin dalam mengenal beliau sampai pernah wawancara langsung beliau di rumahnya. Tahun lalu bahkan saya projekan bareng sama beliau. Radikalnya beliau adalah tidak kenal lelahnya beliau untuk mendorong anak-anak muda Bandung untuk buat startup. Tak hanya mendorong bahkan beliau ada pelaku startup itu sendiri. Perusahaannya berdiri, mati, berdiri, mati, dst. Bahkan belum lama ini beliau mendirikan perusahaan Internet of Things (IoT). Radikal !

Nama kedua adalah Djoko Sardjadi. Beliau saya kenal pertama kali saat saya menjadi peserta Technopreneuship Orientation Program (TOP) yang dibuat oleh Lembaga Pengembangan Inovasi dan Kewirasusahaan (LPIK) ITB. Kala itu yang pertama. Pak Djoko saat itu memberikan wawasan ke kami terkait bisnis teknologi. Kesempatan yang lebih panjang dengan beliau saat saya melakukan studi perusahaan yang didirikan beliau yaitu UAVINDO untuk keperluan tesis. Setelah itu dilanjutkan dengan pembuatan buku yang mengulas perusahaan beliau dan perusahaan “anak cucu” beliau. Edannya Pak Djoko ini adalah totalilitasnya beliau dalam berindustri. Beliau pernah ketipu investor lalu perusahaannya jatuh, namun bangkit lagi. Tak hanya itu, melalui perusahaan yang dibangunnya, beliau adalah inspirator bagi karyawannya untuk mendirikan perusahaan lain. Terbukti ada sekitar lima perusahaan terkait teknologi drone yang dibangun karyawannya. Radikal !

Orang ketiga adalah Pak Adi Indrayanto. Saya baru kenal beliau tahun lalu saat diajakin projek ama senior. Pak Adi kala itu adalah ketua projek. Saat itu kita sedang ngerancang buku terkait bagaimana ngebangun industri perangkat Indonesia. Gairah Pak Adi saat bahas kebijakan industri sangat besar. Bahkan ketika Forum Group Discussion (FGD) dengan beberapa Dirjen dan perwakilan perusahaan, Pak Adi bisa dijuluki “singapodium”. Bayangkan dari pagi-sore, beliau mengendalikan forum. Energi beliau tak habis-habis. Radikal !

Selanjutnya adalah dosen pembimbing saya, Pak Sonny Yuliar. Awalnya saya anggap beliau ini dosen biasa saja. Namun, persepsi saya berubah 180 derajat setelah saya dibimbing tesis dengan beliau. Kala itu kami sering bimbingan di warung bakso Mandep. Pak Sonny jika membimbing tidak kenal waktu dan jelas “free of charge”. Pernah saya dibimbing sendirian 6 jam non-stop. Tak hanya itu, beliau anytime dapat dihubungi atau menghubungi. Pernah mendekati jam 12 malam, beliau kontak saya untuk sekedar menanyakan progres tesis. Beliau ini dosen yang benar-benar senang akan ilmu. Totalitas beliau ini yang membuat saya salut. Radikal !

Sampel terakhir yang akan saya angkat adalah Pak Mikrajuddin Abdullah. Sejak S1 saya kenal beliau, namun baru pertama kali ngobrol panjang dengan beliau saat wawancara tahun lalu. Beliau ini dah publikasi internasional lebih dari 100 jurnal, nulis sudah puluhan buku. Tapi beliau selalu katakan “biasa saja”. Beliau tidak pernah gembar-gemborkan reputasi mengkilapnya ini. Ya biasa aja menulis jurnal toh itu kan kewajiban dosen, jadi tidak ada yang spesial. Begitu kira-kira pelajaran yang saya ambil dari beliau. Radikal !

Ada lagi dosen-dosen lain seperti Pak Mubyar Purwasasmita (alm), Pak I Gede Wenten, Pak Hendra Gunawan, Pak Iwan Pranoto, Pak Yasraf Amir Piliang, Pak Acep Iwan Saidi, Pak Mohamad Tasrif, Pak Indra Budiman Syamwil, Pak Tisna Sanjaya, Pak Eko Mursito Budi, Bu Heni Rachmawati, Pak Widyo Nugroho Sulasdi, dan masih banyak lagi.

Menjaga “Keradikalan” 

Dari dosen-dosen radikal ini, secara pribadi saya merasa keradikalan kampus ITB ini. Mereka adalah contoh bagi saya untuk selalu menjaga “keradikalan” dalam berkarya. Tidak perlu khawatir akan masa depan selama niat kita baik untuk membangun bangsa. Melalui mereka ITB menjadi besar  dan akan tetap besar selama terus muncul dosen-dosen radikal dari kampus ini. 

Terakhir, saya ucapkan terima kasih banyak kepada dosen-dosen radikal ini karena berkat mereka wawasan saya menjadi lebih luas dari pada saat saya pertama kalinya menjejakkan kaki di kampus ganesha ini.

Sunday, June 03, 2018

Tidak Enakan



"Pernahkah kalian merasa tidak enak menyapa orang padahal pernah kenal ?"

Seolah sederhana menyampaikan sapaan ke orang yang pernah kita kenal sebelumnya. Tapi di realitanya tidak sesederhana itu. Ada banyak alasan mengapa kita kok tidak jadi nyapa. Misalkan karena lupa nama atau bukan teman dekat atau malu. Idealnya sapaan awal dengan menyebut nama orang yang kita sapa. Tapi seringkali kita lupa misal baru sekali interaksi atau lama banget tidak ketemu atau kita sedang banyak pikiran sehingga harus buka list kontak di hape siapa nama orang yang kita temui barusan. Dari pada manggil "Hei" terus dikacangin mendingan tidak panggil nama sekalian dan pura-pura kita tidak tahu.

Alasan kedua karena orang yang kira sapa bukan teman dekat. Seiring bertambahnya usia banyak dari kita justru pergaulannya terbatas, misal dalam lingkup tempat kerja saja. Apalagi saat itu kerjaan semakin padat, interaksi harian kita banyakan oleh rekan sesama kerjaan. Grup-grup WA dan mikro blogging lain dari teman lama sepi, dipenuhi orang itu-itu saja dengan bahasan yang tidak nyantai. Karena sebagian besar waktu kita habis dengan interaksi dengan teman kantor, kita pun jarang ketemu dengan teman lama. Suatu kita tak sengaja ketemu dengan teman lama yang tentunya tidak dekat-dekat amat, kita memilih menghindar. Dari pada ngobrolin kerjaan yang mungkin kita tidak seberuntung dia dalam mendapatkan pekerjaan, lebih baik woles sambil dengerin musik dari hape atau scroll news feed medsos biar seolah-olah tidak pernah melihat.

Ketiga adalah malu. Misalkan ketemu dengan dosen atau orang yang kita segani atau cewek yang pernah kita tembak dan gagal. Pikiran kita sudah menjustifikasi dulu, "anggap aja tidak ketemu orang itu". Ini kejadian bisa karena kita pernah berpengalaman buruk dengan dia, misalkan dosen ini pernah ngingetin kita pas kita salah, jadinya malu jika dia ingetin masa lalu kita dulu. Atau kita kecewa dengan orang itu karena pernah menggoreskan sejarah "buruk" dalam hidup kita. Kita buat alasan-alasan yang dibuat-dibuat. Akibatnya kita terperangkap pada kehidupan sempit, dengan lingkaran di mana kita ada saat ini misalkan lingkungan kerja seperti yang telah saya singgung di muka.

Interaksi sebagai Fitrah

Banyak dalil yang mengatakan bahwa silaturrahmi itu memperpanjang rizki. Kemudian orang bisnis beberapa mengatakan networking bisa membuat bisnis tambah besar. Itu tidak salah, beda perspektif saja. Bagi saya interaksi antar sesama (human interaction) adalah satu hal yang alamiah. Jadi menyapa orang terlebih yang pernah kita kenal adalah satu fitrah manusia, maka dalam perspektif ini jadi aneh orang yang tidak melakukan hal ini. Banyak saat ini orang mengkapitalisasi hubungan, orang mau interaksi karena ada benefit material. Mungkin mereka dipengaruhi pandangan bisnis seperti halnya facebook. Media sosial ini mampu mendapatkan keuntungan finansial dari hubungan pertemanan di platform yang ia kembangkan. Jika dikaitkan dengan perspektif yang saya angkat, tentunya ini tidak sesuai.

Nah, bagaimana dengan kita yang sudah cukup terbiasa dengan tidak enakan menyapa karena tiga alasan yang saya sebut di muka ?. Jika kita tahu hal itu tidak mengenakkan diri kita, berarti kita sudah sadar bahwa sikap kita itu tidak tepat. Maka satu-satunya cara untuk keluar dari perasaan ini adalah dengan melatih diri untuk menyapa orang khususnya orang yang pernah kita kenal, baik yang dekat atau jauh. Mungkin kita akan dikacangin, punya perasaan bersalah, atau malu berat. Tapi jika kita punya niatan kuat, kita pasti akan menganggap itu biasa. Oleh kerenanya kita butuh banyak latihan dan latihan. Kita akan berteman dengan banyak orang, bagaimanapun latar belakangnya. Kita tidak akan punya lawan, bagi kita satu-satunya lawan/musuh adalah diri kita, ego kita yang besar.


*) Gambar diambil dari kaskus.co.id

Wednesday, May 16, 2018

Pengalaman Perusahaan – AT&T Universal Card Services (Chapter 5)


Perusahaan yang unggul secara operasional AT&T Universal Card Services bergantung pada kesuksesan mereka dalam proses yang diasah untuk menberikann tingkatan yang tinggi pada harga yang rendah. Proses ini mencakup ; mengeluarkan kartu, mengubah alamat, atau mengkoreksi kesalahan penagihan (billing). SOP, yang dipraktikkan lagi dan lagi dan kemudian diuji secara ketat untuk mengisolasi gangguan, menjaga harga dari setiap prosedur ini turun. Catat bahwa perusahaan seperti AT&T Universal Card Services tidak meminta orang-orang mereka untuk membuat peraturan baru sebagaimana mereka ikut serta menyampaikan pelayanan terbaik. Perusahaan-perusahaan yang mendapatkan kesuksesan dari keunggulan operasional hidup atau mati dengan perbaikan proses, diatur secara umum oleh prinsip-prinsip dari manajemen kualitas yang total.

Kesuksesan AT&T Universal Card Service dipengaruhi oleh teknologi informasi. Secara real-time, pelayanan tanpa gangguan dalam dunia hari ini datang hanya melalui kecepatan dan integrasi dari komputer dan database. Tidak hanya AT&T Universal Card Service yang sangat otomatis. Sistem komputer secara esensial mendefinisikan pekerjaan orang – mereka memprosedurkannya. Efeknya, sistem mengatur proses.

Aset yang besar lainnya dari AT&T Card Services adalah suatu kekuatan kerja yang termotivasi. Ia membuat sikap yang membuat semangat orang-orang yang mengerjakan pekerjaan rutin. Pendekatannya dengan mampu meng-hire orang-orang yang bersemangat dengan potensi yang banyak, melatih mereka untuk memperlihatkan pelayanan unggul sebagai rutinitas, dan menghimpun mereka dalam tim untuk menyelesaikan persoalan yang mengarahkan ke perbaikan yang terus-menerus.

Perusahaan yang mendaki puncak keunggulan operasional ke sana dengan fokus pada detail-detail. Mereka harus memastikan bahwa tidak hanya strategi mereka, namun eksekusinya – masalah tugas-tugas kecil yang tidak selesai – berbatasan dengan kesempurnaan. Cara satu-satunya untuk bergelut pada hal kecil yaitu tugas yang penting pada tempat yang sesuainya adalah untuk melacaknya, mengukurnya, dan menghargai orang-orang di sekelilingnya. Universal Card Services mengkompilasi ratusan statistik untuk tetap menjaga biaya.

Dengan mendengarkan kostumer, kita sebenarnya mendapatkan suatu poin di mana kita tahu hal yang kostumer inginkan dalam sebuah kartu kredit. Kita punya pertimbangan sehingga kita tahu dengan berat apa yang penting : harga, pelayanan, kemudahan pada titik penjualan, kepercayaan perusahaan, dan lainnya.

Sekarang, AT&T menarik sekitar 300 ribu akun baru tiap bulan, dan mendapatkan kepercayaan dari pemegang kartu tidak hanya dari sisi penjualan asli. Ia datang dari sebuah operasi yang secara baik sesuai – dari teknologi yang mempercepat performa dan memegang repetisi telepon dengan alat-alat terdepan ; dari praktik-praktik yang terus terbaiki yang dapat menurunkan biaya dan membuang proses-proses perusahaan ; dari bagian jauh dari ukuran-ukuran yang menyilahkan para manajer memonitor performa dan membandingkannya dengan para kompetitor ; dari sebuah bagian komprehensif dari program yang memastikan para rekanan dan manajer tahu apa yang para kostumer inginkan ; dari seorang tenaga kerja yang yang di-hire, dilatih, dan dihargai untuk permulaan diri, performa yang heroik.

Sitasi : Treacy, Michael & Fred Wiersema. (1995). The Discipline of Market Leaders, Choose your costumers, narrow your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company

Sunday, May 13, 2018

Disiplin Keunggulan Operasional (Chapter 4)


Ketika perusahaan-perusahaan yang unggul secara operasional membanggakan biaya total paling rendah, mereka boleh, bagaimananpun, menekankan produk pada keandalan dan durabilitasnya yang menurunkan biaya masa depan kostumer dari kepemilikan. Elemen lain dari biaya yang secara operasional penekanan perusahaan yang unggul adalah nyaman – tidak adanya biaya yang berwujud maupun tidak ada yang berasal dari gangguan dan kejengkelan.

Hari ini, aset-aset yang terstandarisasi dan prosedur-prosedur yang beroperasi secara efisien  adalah tulang punggung dari setiap perusahaan yang secara operasional unggul. Karena mereka tidak dapat menjadi segala hal pada semua kostumer, secara operasional perusahaan yang unggul bekerja pada pembentukan ekspektasi kostumernya. Jika harga adalah poin kuatnya, harga adalah apa yang mereka tekankan, dan mereka membuat kebaikan dari batasan yang tampak.

Henry Ford mempertahankan kontrol yang ketat dan tersentral sebagaimana bisnisnya tumbuh, karena dia ditetapkan untuk menangkap manfaat dari prosedur-prosedur yang terstandar dan economy of scale. Sistem kontrolnya didasarkan pada ukuran-ukuran yang rinci dari setiap elemen dari operasinya. Ford bekerja keras pada detail-detail, dan sistem manajemennya memperlihatkannya.
Jika Henry Ford menjalankan perusahaan yang unggul secara operasional sekarang, dia harus meng-update prinsip-prinsipnya sedikit. Untuk semua tambahan dari model operasinya, dia sekarang akan harus mengambil pegawai yang terecerahkan sekarang, transaksi yang efisien, teknologi informasi, dan kerja intensif pelayanan. 

Manajemen Orang

Secara operasional, perusahaan menjalankan dirinya seperti Korp Marinir : Tim adalah kelompok bukan inidividu. Setiap orang tahu rencana pertempuran dan aturan, dan ketika ada suara buzzer, setiap orang tahu secara detail dia harus berbuat apa. Oleh karena itu, pahlawan dalam jenis ini dalam suatu organisasi adalah orang-orang yang cocok, yang muncul melalui barisan ini.

Dalam kebanyakan perusahaan yang unggul secara operasional, yang penting bukan siapa kamu melainkan apa yang perusahaan mengerti terkait kamu.

Transaksi yang Efisien

Saat-saat ini, bagaimanapun, perusahaan telah temukan cara untuk meraih keefisienan yang lebih besar – tidak dengan secara vertikal terintegrasi, namun secara virtual terintegrasi. Hari ini, perusahaan yang secara operasional unggul menggambarkan diri dan supplier serta distributornya berlainan, entitas yang bersekutu, namun semua anggota dari satu produk yang membekali tim. Mempersingkat koneksi antara anggota tim mengeliminasi duplikasi, delay, dan juga komplikasi pembayaran yang datang dari pelepasan panjang lengan.

Seperti halnya Wal-Mart, perusahaan yang secara operasional unggul lainnya telah mendesain ulang proses transaksi antara dirinya dan suppliernya. Wal-Mart, pioneer dalam menciptakan hubungan pemotongan biaya, sekarang menggunakan sistem pertukaran data elektronik untuk mengirimkan data penjualan harian pada supplier. Lagi, Wal-Mart menawarkan sebuah contoh mengagumkan. Ia kembangkan sebuah sistem mengait menyilang di mana dua bagian dari truk – satu datang dari perusahaan supplier dan yang lain menetapkan tujuan untuk perusahaan – datang secara serentak pada dok pemuatan perusahaan. Para pekerja menggerakkan produk dari bagian pertama dari truk ke dalam bagian kedua, mencegah secara lama penyimpanan gudang (warehouse) secara bersamaan. Produk kemudian beralih ke tujuan akhir dengan tidak ada tempat istirahat yang berbiaya sepanjang jalan. Konsep ini diketahui sebagai flow-through atau one-stop logistics.

Apa yang membuat keunggulan operasional penting adalah kompetisi baru. Apa yang membuat ia mungkin adalah sistem dan jaringan informasi komputer yang memainkan peran vital dalam pembuatan proses yang unggul secara operasional. Perusahaan menggunakan teknologi berbiaya rendah namun memiliki performa tinggi untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol sepanjang seluruh sistemnya dan untuk mempercepat dan mempersingkat tugas-tugas individu. Sistem informasi telah menjadi tidak hanya sistem saraf namun juga tulang punggung operasinya.

Teknologi Informasi

Sistem- dan database terkait serta aplikasi – adalah yang sangat terotomasi di mana mereka tidak hanya melacak proses, namun mereka mencakup dan menjalankannya. Namun, tanpa kedisiplinan organisasi atau struktur yang tersentralisasi, teratur, dan terstandar, sistem komputer state-of-the-art tidak akan memberikan kesuksesan perusahaan yang sebanding.

Informasi terdiri atas sistem komputer yang terintegrasi adalah bermanfaat tidak hanya dalam proses operasi intinya. Perusahaan yang secara operasional unggul bergairah pada pengukuran dan monitoring untuk memastikan kualitas yang ketat dan kontrol harga. Mereka menghasilkan data yang detail dengan membuat keputusan manajemen.

Pelayanan Kostumer

Perusahaan yang unggul secara operasional telah merevolusi bisnisnya dalam dimenasi lain yang Henry Ford belum pernah bayangkan – pelayanan kostumer (costumer service). Pelayanan yang rendah dalam menambah secara substansial pada biaya total kostumer melalui habiskan waktu dan eror berkali-kali. Perusahaan yang secara operasional unggul mengembalikan waktu hilangnya pada kostumer. Peran untuk perusahaan yang secara operasional unggul adalah : Jika kamu benar-benar ingin untuk memiliki biaya total yang paling rendah, pastikan pelayananmu mudah, sempurna, dan seketika.

Untuk melakukan ini, perusahaan yang secara operasional unggul mendesain ulang siklus pelayanan kostumernya, secara agresif mempersingkat penseleksian, permintaan, penerimaan, pembayaran, dan mempertahankan dari sebuah produk.

Satu dari kunci utama untuk memperoleh keunggulan operasional dalam pelayanan kostumer adalah sama dengan manufacturing : Lakukan satu-satunya cara. Di sini lagi, banyak pilihan akan membunuh keefisienan. Kunci lainnya adalah mendapatkan kostumer untuk mengadaptasi cara perusahaan yang secara operasional ungguh dalam mengerjakan bisnis.

Mengapa perusahaan yang secara operasional unggul secara unik memenuhi syarat untuk memberikan pelayanan dasar secara superior ? Karena mereka menikmati tiga hal. Pertama adalah fokus, membuat pelayanan dasar bebas repot sebuah bagian kunci dari proposisi nilai yang tidak sesuai. Kedua, model operasinya mendukung keefisienan, pelayanan bebas cacat. Praktik dari perusahaan yang secara operasional unggul adalah bagian dari peraturan pelayanan tanpa cacat. Ketiga, mereka secara efektif mengeksploitasi teknologi informasi untuk mendesain ulang tugas-tugas pelayanan dasar. Teknologi informasi telah membuat pelayanan dapat di mana saja dan kapanpun. Ia adalah katalis dari revolusi pelayanan.

Mengekploitasi Keunggulan Kepemimpinan Value

Sebagai perusahaan yang secara operasional unggul menciptakan proposisi value yang tidak sesuai dari biaya total terbaik, pertanyaan kemudian datang : Apa yang ada di dalamnya untuk mereka ? Hanya ada satu jawaban – pertumbuhan. Para pemimpin market lainnya dapat menaikkan harga untuk mengekploitasi keunggulan produknya, namun seperti sebuah taktik yang membalikkan strategi keunggulan operasionalnya.

Perusahaan yang secara operasional unggul mendapatkan pertumbuhannya dalam tiga cara yang terkoordinasi. Mereka bekerja untuk memastikan suatu volume yang konstan dan tetap sehingga dapat menjaga asetnya secara kontinyu bekerja, mereka menemukan cara-cara baru untuk menggunakan aset yang ada saat ini; dan mereka mengganti formula mereka di market lainnya. 

Formula ! Formula ! Formula !

Apa yang kemudian membedakan keunggulan operasional dari kompetensi operasional ? Pilihan sulit : jenis produk yang sedikit ; memiliki keberanian untuk tidak menyilahkan setiap kostumer ; penempaan perusahaan yang menyeluruh, tidak hanya manufacturing dan distibusi, ke dalam suatu instrumen tunggal yang difokuskan. Perusahaan yang unggul secara operasional akan menghindar dari panggilan yang sulit – dan membayar harga.

Tenunan cerdik dari know-how yang tidak terhubungm aplikasi teknologi, dan manajemen yang ketat – yaitu apa yang membuat seorang pemimpin dalam keunggulan operasionalnya. Rahasia dari suksesnya disiplin value ini dirangkum dalam satu kata : formula. Formula seringkali berkonotasi negatif, namun bagi perusahaan yang secara operasional unggul, ia adalah fondasi untuk perusahaan yang agresif dan sangat sukses.


Sitasi : Treacy, Michael & Fred Wiersema. (1995). The Discipline of Market Leaders, Choose your costumers, narrow your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company  

Saturday, May 05, 2018

Pilihan Pemenang (Chapter 3)



Kluster kostumer terbagi dalam “value discipline” yang berbeda. Displin ini didasarkan tidak terkait industri, melainkan jenis proposisi value perusahaan yang dikejar – biaya total terbaik, produk terbaik, atau solusi total terbaik. Kita memberikan tiga disiplin value ini masing-masing sesuai dengan jenis kostumer yang berbeda dan dapat diistilahkan dengan : keunggulan operasional, kepemimpinan produk, dan keintiman kostumer.

Terkait keunggulan operasional, kita mengartikan  menyediakan kostumer dengan produk-produk atau pelayanan-pelayanan yang reliabel pada harga yang kompetitif, dikirim dengan kesulitan atau ketidaknyamanan minimal. Kepemimpinan produk, kita artikan menyediakan produk yang secara kontinyu mendefinisikan state of the art-nya. Dan keintiman kostumer, kita artikan menawarkan kostumer suatu solusi total, tidak hanya suatu produk atau pelayanan.

Pilihan dari suatu disiplin value membentuk rencana-rencana dan keputusan-keputusan perusahaan kemudian, mewarnai organisasi seluruhnya, dari budayanya ke sikap publik. Pilihan suatu disiplin value – dan karenanya model operasi yang mendasarinya – adalah untuk mendefinisikan secara alami dari sebuah perusahaan. Disiplin value yang bebeda akan berimplikasi pada proses operasi yang berbeda.

Model yang beroperasi fokus pada proses intinya. Jika kamu adalah pemimpin produk, proses kritis mencakup penemuan, pengembangan produk, dan eksploitasi market. Jika kamu seorang perusahaan  dengan keintiman kostumer, kamu akan memperlihatkan kemampuan luar biasa dalam pelayanan advisori dan manajemen hubungan.

Keunggulan Operasional

Perusahaan-perusahaan yang unggul secara operasional memperlihatkan suatu kombinasi dari kualitas, harga, dan kemudahan pembelian yang tidak satupun orang lain dapat mencapainya. Mereka bukan inovator produk atau jasa, tidak juga mengolah hubungan satu  satu dengan kostumernya. Mereka mengeksekusi keluarbiasaan dengan baik, dan proposisi mereka terhadap kostumer dijamin dengan harga rendah dan/atau pelayanan bebas masalah.

Beberapa bisnis seperti Price/Costco, Dell Computer, dan GE Appliances, yang secara bersemangat mengejar suatu strategi dari keunggulan operasional, membangun sebuah model yang beroperasi yang didasarkan pada empat fitur berbeda berikut :
  • Memproses supply produk akhir ke akhir (end-to-end) dan pelayanan dasar yang terus ditingkatkan dan dipersingkat untuk meminimalkan biaya dan hambatan.
  • Operasi-operasi yang distandardisasi, dipermudah, secara ketat dikontrol, dan secara terpusat direncakan, meninggalkan keputusan-keputusan kecil untuk keleluasaan pegawai.
  • Sistem manajemen yang fokus pada transaksi yang terintegrasi, reliabel, dan sangat cepat dan pemenuhan pada norma-norma.
  • Suatu kultur yang membenci pemborosan dan menghargai keefisienan.
Kepemimpinan Produk

Sebuah perusahaan mengejar kepemimpinan produk secara kontinyu menekan produknya ke dalam realita yang tidak diketahui, tidak pernah dicoba, dan sangat diinginkan. Para praktisinya konsentrasi pada menawarkan kostumer produk atau pelayanan yang memperluas batasan performa yang sudah ada. Proposisi pemimpin produk pada kostumer adalah produk terbaik.

Pemimpin produk secara konsisten berjuang untuk menyediakan marketnya dengan produk yang unggul atau aplikasi baru yang berguna dari produk atau jasa yang ada sekarang. Menjangkau tujuan ini memerlukan penentangan diri mereka sendiri dalam tiga cara. Pertama, mereka harus kreatif. Lebih dari yang lain, menjadi kreatif berarti mengenali dan merangkul ide-ide yang mungkin berasal dari manapun – di dalam perusahaan atau di luar. Kedua, mereka harus mengkomersialan ide-ide mereka secara cepat. Untuk melakukan hal demikian, bisnis mereka semuanya dan proses manajemennya direkayasa untuk cepat. Ketiga dan paling penting, mereka harus tanpa henti mengejar cara untuk melompat produk atau pelayanan terakhirnya. 

Tidak mengejutkan, model yang beroperasi dari pemimpin produk sangat berbeda dari yang secara operasional perusahaan sudah baik. Fitur-fitur utamanya mencakup :

  • Fokus pada proses inti dari penemuan, pengembangan produk, dan eksploitasi market.
  • Suatu struktur bisnis memastikan inisiatif-inisiatif dan arahan entrepreneurial yang dicirikan dengan bekerja dalam wilayah yang tidak tereksplor.
  • Sistem manajemen yang didorong hasil (result-driven), yang mengukur dan menghargai kesuksesan produk baru, dan tidak menghukum percobaan yang dibutuhkan untuk mendapatkan di sana.
  • Suatu kultur yang mendorong imajinasi individu, pencapaian, pemikiran out-the-box, dan pandangan yang didorong oleh hasrat untuk menciptakan masa depan.
Keintiman Kostumer

Sebuah perusahaan yang mengirimkan keintiman kostumer membangun ikatan dengan kostumer seperti di antara tetangga yang baik. Perusahaan dengan keintiman kostumer tidak menghasilkan apa yang market inginkan, namun apa yang kostumer khusus inginkan. Perusahaan dengan keintiman kostumer membuat sebuah bisnis mengetahui orang-orang sebagai target dan produk serta pelayanan yang mereka butuhkan. Ia secara kontinyu meningkatkan produk dan pelayanan, dan juga menjualnya dengan harga yang masuk akal. Proposisinya adalah  : “Kita peduli kamu dan semua kebutuhanmu,”, atau “Kita memberikanmu solusi total terbaik”. Aset terbesar perusahaan adalah keintiman kostumer, tidak mengejutkan, loyalitas kostumernya.


Kostumer tidak harus dijual dengan iklan dan promosi yang mahal. Perusahaan dengan keintiman kostumer tidak mengejar transaksi ; mereka menjalin hubungan. Mereka cakap dengan memberikan kostumer lebih dari yang dia kira. Secara konstan, meningkatkan penawarannya. Perusahaan dengan keintiman kostumer tetap mengedepankan ekspektasi yang meningkat dari kostumernya. 

Perusahaan dengan keintiman kostumer mempertimbangkan value seumur hidup kostumer, tidak hanya keuntungan dan kerugian pada transaksi pendek. Pegawai mereka memastikan bahwa setiap kostumer mendapatkan secara tepat apa yang dia benar-benar inginkan. Perusahan-perusahaan ini mendesain model yang beroperasi yang membuat mereka memproduksi dan memberikan level dukungan yang jauh lebih luas dan dalam. Mereka merajut kombinasi pelayanan mereka dan menyesuaikan produk-produknya, meskipun memerankan sebagai seorang makelar untuk mendapatkan pelayanan dan produk dari pihak atau peyedia ketiga.

Model yang beroperasi dari perusahaan dengan keintiman kostumer sangat berbeda dari bisnis yang mengejar disiplin lain. Fitur-fiturnya mencakup :

  • Obsesi dengan proses inti dari pengembangan solusi (seperti membantu kostumer memahami secara benar apa yang dibutuhkan), menghasilkan manajemen (seperti memastikan solusi yang mendapatkan yang diimplementasikan dengan benar), dan manajemen relasi.
  • Suatu struktur bisnis yang mengutus pembuatan keputusan untuk para pegawai yang dekat dengan kostumer.
  • Sistem manajemen yang diarahkan pada pembuatan hasil untuk secara hati-hati dipilih dan ditaruh pada para klien.
  • Suatu kultur yang merangkul solusi yang spesifik dari pada umumnya dan berkembang pada hubungan kostumer yang dalam dan abadi.
Mengapa Memilih ?

Tidak memilih berarti berakhir dalam suatu kekacauan. Ia berarti model yang beroperasi secara hybrid yang tidak di sini atau di sana, dan bahwa secara konsekuensi menyebabkan kepusingan, tensi, dan kehilangan energi. Itu berarti mengemudi kapal tanpa kemudi, dengan tidak ada cara yang jelas untuk menyelesaikan konflik dan menentukan prioritas. Tidak memilih berarti menentukan dirimu terambil alih oleh pemain lain yang lebih punya komitmen value spesifik. Tidak memilih berarti membiarkan keadaan-keadaan mengontrol nasib kamu . Tidak memilih berarti menciptakan kompleksitas manajerial di mana kamu lebih fokus pada perusahaan kamu sendiri dibandingkan dengan kostumer. Dan itu menyebabkan kamu terkatung-katung dalam badai lautan kompetisi yang baru.


Sitasi : Treacy, Michael & Fred Wiersema. (1995). The Discipline of Market Leaders, Choose your costumers, narrow your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company